Gehaltserhöhungen für MFA planen: So bleibt Ihr Praxisbudget im Griff

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Planen Sie Gehaltserhöhungen nicht als Reaktion auf Kündigungsdrohungen, sondern als festen Teil Ihrer Personalplanung: mit realistischer Budgetgrenze, nachvollziehbaren Kriterien und einem festen Termin im Jahr. So vermeiden Sie Überraschungen in der Praxiskasse ebenso wie den Eindruck im Team, Erhöhungen würden willkürlich verteilt. Wer sich vorher Gedanken macht, statt im Gespräch zu improvisieren, verhandelt entspannter – und das gilt für beide Seiten des Tisches. Wie das konkret gelingt, zeigt der folgende Beitrag.

Warum sich das Thema jetzt stellt

Medizinische Berufe zählen seit Jahren zu den Bereichen, in denen offene Stellen schwer zu besetzen sind. Die Fachkräfteengpassanalyse 2025 zeigt: 2024 gab es in Deutschland einen Fachkräftemangel in 157 Engpassberufen – ein Rückgang gegenüber den Vorjahren. Besonders betroffen bleiben aber Pflegeberufe, medizinische Berufe sowie Bau- und Handwerksberufe. Für Ihre Praxis heißt das: Ein eingespieltes Team zu halten ist oft wirtschaftlicher, als eine offene Stelle über Monate neu zu besetzen. Gehalt ist dabei nur ein Faktor unter mehreren – aber einer, den Sie planen können. Wertschätzung, Arbeitsklima und Verlässlichkeit spielen ebenso eine Rolle, lassen sich aber schlechter budgetieren als eine klar kalkulierte Gehaltsrunde.

Der Tarifvertrag als Orientierung, nicht als Zwang

Wenn Sie MFA beschäftigen, lohnt ein Blick auf den aktuellen Gehaltstarifvertrag – auch wenn Ihre Praxis nicht tarifgebunden ist. Er zeigt, wohin sich die Gehälter am Markt entwickeln. Der neue Tarifvertrag sieht ab dem 1. Januar 2025 zunächst eine lineare Erhöhung der Tarifgehälter um 3,85 Prozent vor. Im Folgejahr kommen unterschiedliche Steigerungsraten je Berufsjahrstufe hinzu, in der zweiten Stufe im Schnitt 3,4 Prozent. Auch die Ausbildungsvergütungen ziehen an: Azubis erhalten ab 2025 im ersten Jahr 1000 Euro, im zweiten 1100 Euro und im dritten Jahr 1200 Euro.

Wichtig zu wissen: Ob eine Arztpraxis ihre MFA nach Tarif bezahlt, ist freiwillig. Sie sind also nicht automatisch verpflichtet, die Erhöhung eins zu eins zu übernehmen. Trotzdem taugt der Tarifabschluss als Ausgangspunkt – um zu prüfen, wo Ihre Praxis im Vergleich steht, und um eine eigene Erhöhung im Team zu begründen, ohne Zahlen aus der Luft zu greifen. Gerade in Regionen mit spürbarer Konkurrenz um Personal kann diese Orientierung den Unterschied machen, ob eine Zusage im Gespräch überzeugt oder als reines Bauchgefühl wirkt.

Schritt 1: Personalkosten realistisch erfassen

Bevor Sie über Prozente sprechen, brauchen Sie eine ehrliche Ausgangslage. Stellen Sie zusammen:

• die aktuellen Bruttogehälter aller Mitarbeitenden, inklusive Zuschläge und Sonderzahlungen
• die Lohnnebenkosten, die bei jeder Erhöhung mitsteigen
• den Anteil der Personalkosten am Praxisumsatz der letzten zwölf Monate

Erst mit dieser Übersicht erkennen Sie, wie viel Spielraum tatsächlich besteht – und wie stark eine Erhöhung von, sagen wir, drei oder fünf Prozent Ihre Kostenstruktur verändert. Viele Praxen unterschätzen diesen Effekt, weil sie nur auf Einzelgehälter schauen statt auf die Summe inklusive Nebenkosten. Wer diese Zahlen einmal sauber aufgestellt hat, kann sie im Folgejahr einfach fortschreiben, statt jedes Mal wieder bei null anzufangen.

Schritt 2: Einen jährlichen Erhöhungsrahmen festlegen

Statt jede Gehaltsanfrage einzeln und spontan zu verhandeln, hilft ein fester Rahmen, den Sie einmal jährlich festlegen. Fragen Sie sich:

• Wie viel Budget steht insgesamt für Gehaltssteigerungen zur Verfügung, ohne dass andere Investitionen leiden?
• Welcher Anteil davon ist für automatische Anpassungen reserviert, etwa an Inflation oder Tarifabschluss?
• Welcher Anteil bleibt für individuelle Erhöhungen, die sich an Leistung oder Verantwortung orientieren?

Ein solcher Rahmen erleichtert Gehaltsgespräche für beide Seiten: Verhandelt wird dann nicht mehr über das Prinzip, sondern über die Verteilung innerhalb eines bekannten Budgets. Das nimmt auch Ihnen als Praxisinhaberin oder Praxisinhaber Druck aus Einzelgesprächen, weil die grundsätzliche Entscheidung bereits getroffen ist.

Schritt 3: Kriterien statt Bauchgefühl

Nichts sorgt für mehr Unruhe im Team als der Eindruck, Erhöhungen würden nach Sympathie verteilt. Legen Sie deshalb nachvollziehbare Kriterien fest, etwa:

• Betriebszugehörigkeit und die damit verbundene Erfahrung
• zusätzlich übernommene Aufgaben, etwa Praxisorganisation, Ausbildung von Azubis oder Abrechnung
• abgeschlossene Fortbildungen, die der Praxis direkt nutzen
• die reguläre Tarifentwicklung als Basis, auf der individuelle Zuschläge aufbauen

Diese Kriterien müssen nicht kompliziert sein. Wichtig ist nur, dass sie für alle im Team gleich gelten und Sie sie im Gespräch offen benennen können. Schriftlich festgehalten, lassen sie sich außerdem Jahr für Jahr wiederverwenden, statt bei jeder Gehaltsrunde neu erfunden zu werden.

Gestaffelt erhöhen statt Gießkanne oder Stillstand

Reicht das Budget nicht für eine Erhöhung bei allen, lautet die Alternative selten "alle oder niemand". Sinnvoller ist eine Staffelung: Mitarbeitende mit langer Betriebszugehörigkeit oder erweiterten Aufgaben erhalten die volle geplante Erhöhung, bei anderen genügt zunächst die Anpassung an die allgemeine Tarifentwicklung. Neue Mitarbeitende im ersten Jahr werden regulär nach Einarbeitung und erster Bewährung berücksichtigt, nicht sofort. So verteilen Sie das verfügbare Budget dort, wo Bindung am wichtigsten ist – ohne dass sich jemand grundlos übergangen fühlt, sofern Sie die Kriterien vorher kommunizieren. Wer die Reihenfolge transparent macht, muss sich später auch nicht rechtfertigen, warum eine Person früher berücksichtigt wurde als eine andere.

Ergänzungen zur reinen Gehaltserhöhung

Nicht jede Wertschätzung muss über das Grundgehalt laufen. Manche Praxen entlasten ihr Budget, indem sie Erhöhungen mit anderen Maßnahmen kombinieren:

• Zuschüsse zu Fortbildungen, die auch der Praxis nutzen
• flexiblere Dienstplanung oder zusätzliche freie Tage
• Fahrtkostenzuschüsse oder Zuschüsse zur betrieblichen Altersvorsorge
• eine klar kommunizierte Perspektive, etwa auf mehr Verantwortung oder eine höhere Tätigkeitsgruppe

Solche Bausteine ersetzen keine Gehaltserhöhung, wenn Ihre Praxis unter dem lokalen Marktniveau liegt. Sie können aber helfen, ein knappes Budget über mehrere Jahre zu strecken, ohne dass sich das Team übergangen fühlt. Entscheidend ist, dass solche Zusatzleistungen offen als Ergänzung benannt werden – und nicht als Ausrede dafür, das Grundgehalt dauerhaft unangetastet zu lassen.

Teilzeit nicht vergessen

Ein häufiger Fehler bei Gehaltsrunden: Teilzeitkräfte werden bei prozentualen Erhöhungen übersehen oder erhalten pauschal weniger als den rechnerisch fairen Anteil. Nach dem Teilzeit- und Befristungsgesetz müssen Teilzeitbeschäftigte anteilig an Gehaltssteigerungen beteiligt werden. Rechnen Sie jede geplante Erhöhung deshalb konsequent auf Stundenbasis durch, bevor Sie sie kommunizieren. Ein kurzer Blick in die Lohnabrechnung genügt meist, um solche Rechenfehler frühzeitig zu erkennen.

Das Gehaltsgespräch vorbereiten

Ein gutes Gehaltsgespräch braucht auf Praxisseite drei Dinge: eine Zahl, eine Begründung und einen Zeitpunkt. Legen Sie vorab fest, welche Erhöhung Sie anbieten können – orientiert an Ihrem Jahresrahmen und den festgelegten Kriterien. Bereiten Sie die Begründung so vor, dass sie auch ohne Verhandlungsdruck Bestand hätte, statt als bloße Reaktion zu wirken. Und nennen Sie einen konkreten Zeitpunkt, ab dem die Erhöhung gilt, statt vage Zusagen zu machen, die später unklar bleiben. Ein solches Gespräch dauert selten lange, wenn die Vorarbeit stimmt – und genau das nimmt auf beiden Seiten Anspannung heraus.

Reicht das Budget für die gewünschte Erhöhung tatsächlich nicht, ist Offenheit meist die bessere Strategie als Ausweichen. Erklären Sie, welcher Rahmen aktuell möglich ist und wann eine erneute Prüfung stattfindet. Ein klares "aktuell nicht, aber im nächsten Jahr wieder" wird oft besser akzeptiert als unklare Andeutungen.

Rechtliche Leitplanken im Blick behalten

Gehaltserhöhungen sind grundsätzlich Verhandlungssache zwischen Praxis und Mitarbeitenden. Dennoch gibt es Punkte, die Sie im Blick behalten sollten: Gleichbehandlung bei vergleichbaren Tätigkeiten, die korrekte Berücksichtigung von Teilzeitkräften und die Frage, ob und wie eine einmal gewährte Erhöhung vertraglich festgeschrieben wird. Diese Punkte sind komplex genug, dass eine pauschale Einschätzung keine individuelle arbeitsrechtliche Prüfung ersetzt. Vor größeren Gehaltsrunden lohnt sich deshalb oft ein kurzer Austausch mit einer Rechtsberatung – besonders, wenn Sie mehrere Mitarbeitende unterschiedlich behandeln möchten. Das gilt umso mehr, wenn in Ihrer Praxis mehrere Tätigkeitsgruppen oder unterschiedliche Vertragsmodelle nebeneinander bestehen.

Wenn Neueinstellungen Teil der Lösung sind

Manchmal zeigt die Budgetplanung, dass eine einzelne offene Stelle über Monate teurer ist als eine moderate Gehaltserhöhung im bestehenden Team. Wer regelmäßig sucht, kennt die Kosten von Anzeigen, Zeitaufwand und Einarbeitung. Ein eigener Bewerberpool, den Sie kontinuierlich aufbauen statt bei jeder Kündigung neu zu suchen, kann diesen Aufwand senken – ein Ansatz, den etwa luna Jobs verfolgt. Wer wissen möchte, wie ein solches Modell in der eigenen Praxis funktionieren könnte, findet auf der Preisübersicht die Details – unabhängig davon, wie Sie Ihre Gehaltsrunde am Ende gestalten. Beide Themen, Gehalt und Personalgewinnung, hängen letztlich enger zusammen, als es auf den ersten Blick scheint.

Fazit

Eine Gehaltserhöhung, die das Budget nicht sprengt, entsteht nicht aus einer einzelnen Entscheidung, sondern aus einem wiederkehrenden Prozess: Zahlen kennen, Rahmen festlegen, Kriterien anwenden, offen kommunizieren. Der Tarifvertrag liefert dafür eine nützliche Orientierung, ersetzt aber nicht die eigene Rechnung für Ihre Praxis. Wer diesen Prozess einmal aufsetzt, muss ihn im Folgejahr nur noch anpassen, statt wieder von null zu beginnen. So wird aus einem jährlichen Kraftakt mit der Zeit ein Routinetermin, auf den sich beide Seiten verlassen können.